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«La strada Ferrata»

«L'acciaio può essere software?»

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I contributi pubblicati finora in questa rubrica hanno toccato temi apparentemente slegati tra loro, la cui scelta era dettata soprattutto dal fatto che vorrei stimolare i vostri commenti, vero veicolo per comunicare e trasmettere idee diverse ed esperienze che si integrano. Ho detto, però apparentemente lontani, perché in realtà vi si può constatare la presenza di una sorta di filo rosso che in qualche misura li collega, rendendoli spesso una sfaccettatura particolare del medesimo tema di fondo. Affrontando il tema di fare cartello piuttosto che di evitare di disperdere un patrimonio fatto di esperienza accumulata in decenni, è chiara la preoccupazione di voler capire dove sta andando – o, meglio, dove vorrebbe andare – l’industria siderurgica italiana. Guardando allo scenario mondiale, vediamo che il mercato di massa è sempre meno favorevole alle nostre aziende: grandi volumi e mercati in espansione sono altrove e da noi l’inseguimento delle economie di scala necessarie sono sempre più una chimera. La struttura dell’offerta italiana si fonda, in larga massima, su imprese non grandi sotto il profilo delle dimensioni, che sono in grado però di servire anche la clientela piccola e dispersa sul territorio: questo è un elemento che, se giocato bene, può diventare un buon punto di forza. Perché ciò avvenga bisogna rispondere ad almeno due punti di domanda non indifferenti. Primo quesito: quale sarà il comportamento più probabile dei colossi mondiali del settore? Se il loro interesse riguardasse anche questo tipo di clientela, gli spazi per l’industria italiana si annullerebbero. Secondo quesito: quale sarà l’atteggiamento del mercato che, da un lato, non è certo disposto a pagare di più solo per acquistare italiano e dall’altro rischia di contrarsi fino a dimensioni preoccupanti perché, sul fronte della congiuntura, morde la crisi e, su quello strutturale, preoccupa il fenomeno del trasferimento delle produzioni di maggior interesse siderurgico verso mercati in espansione, il cosiddetto e temuto transplanting. Tornando al primo aspetto e al comportamento dei colossi nell’immediato futuro, sul mercato commodity possiamo considerare dominante l’inseguimento di un’efficienza sempre più esasperata; per ottenerla l’attenzione è rivolta alle aziende più deboli, la cui dimensioni faticano a garantire standard di costo soddisfacenti. Non devono però essere troppo piccole perché portar via la loro clientela costa e il risultato potrebbe non essere interessante, soprattutto perché sostituirsi a questi concorrenti marginali vorrebbe dire anche farsi carico della clientela altrettanto marginale, con costi commerciali e di distribuzione potenzialmente elevati. Meglio aggredire, quindi, le aziende di medie dimensioni, poco efficienti perché non adeguatamente organizzate. Vediamo ora com’è probabile reagisca il mercato di fronte ad un’offerta “locale”, per distinguerla da quella di maggiori dimensioni. La produzione delle imprese minori, meno efficienti degli standard ottimali, può essere apprezzata solo se garantisce quel valore aggiunto, che genericamente chiamiamo servizi alla clientela. Tale servizio ci sembra possa essere dato anche dall’attenzione alla Domanda meno interessante sotto il profilo delle quantità, cui accennavo prima; l’aspetto più interessante mi sembra però sia legato all’esperienza accumulata nei decenni passati dai nostri produttori, grazie alla quale nel 2010 Unicredit poteva scrivere del forte legame strategico con il settore meccanico…[che] caratterizza da sempre gli standard di fornitura del sistema siderurgico italiano, scelto a conferma [dell’] elevato valore qualitativo. Questo sembra essere il tasto giusto, grazie al quale incrociare le attese dei clienti che non siano preoccupati solo e unicamente del prezzo, ma cerchino con il fornitore una forma di partnership che ottimizzi le loro scelte e le applicazioni del prodotto. Volendo utilizzare una frase, peraltro abusata in questi anni, il fare squadra con il mercato rafforza anche la posizione dei più piccoli nei confronti dei colossi: questa strada verso la fidelizzazione della Domanda ha, infatti, dei costi che nella loro ottica rendono ancor meno interessante una quota di mercato troppo marginale, e quindi le dimensioni-soglia, sotto le quali la scalata da parte dei leader di volumi  diventa poco appetibile, tendono a crescere. Per parte loro, i fornitori italiani erogano i servizi alla clientela con notevole efficacia e a costi contenuti, perché questi servizi di assistenza tecnica sono il frutto naturale di curve di esperienza costruite negli anni e che i new comers, quando anche si sostituissero ai produttori “storici”, dovrebbero accumulare partendo da zero, perché quel tipo di clientela – di nicchia e di pretese – non fa parte del loro DNA e costituisce quindi un mondo in cui devono entrare in punta di piedi, facendo attenzione a non deludere troppo, rispetto ad attese costruite nel tempo e fatte di prestazioni eccellenti dei fornitori locali. In occasione di uno dei primi Made in Steel avevo scritto che L’acciaio diventa software: era un ossimoro che voleva associare due concetti in se antitetici. Se quello che abbiamo appena sostenuto non è tutto da buttare via, forse il conflitto concettuale non è più così scontato e incrollabile.

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Le rubriche precedenti

 

 data-mce-src= Rino Ferrata
«Il binario»
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«La storia insegna?»
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«Il passato, il presente e il futuro»
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«Riequilibrare il mercato»
 data-mce-src=  Rino Ferrata
«Il transplanting: quali le opportunità e quali i rischi? 

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