Le crisi finanziarie che si sono susseguite in questi ultimi anni hanno avuto un impatto significativo sulla disponibilità di liquidità a supporto dell’operatività aziendale, in modo particolare in quei settori a forte concentrazione di capitale come quello siderurgico. Di conseguenza, l’ottimizzazione del Capitale Circolante (Working Capital) costituisce la principale leva cui dovranno fare riferimento le imprese come forma di autofinanziamento in grado di sostenere la gestione operativa.

Come noto il capitale circolante è l’ammontare di risorse che compongono e finanziano le attività di produzione dell’azienda e si misura come differenza tra attivo corrente (crediti commerciali e rimanenze) e passivo corrente (debiti commerciali); rappresenta, inoltre, un indicatore di performance a diretto impatto sul valore d’azienda: il mercato finanziario, infatti, compara le performance delle aziende nello stesso segmento «premiando» le aziende dalle migliori capacità di generazione cassa.

La corretta analisi del capitale circolante richiede la considerazione di tutti e tre i processi operativi che ne concorrono alla formazione:

- il processo order to cash: rappresenta le attività correlate alla gestione del credito commerciale                 (emissione della fattura e incasso del credito), alla gestione del rischio commerciale (attribuzione dei fidi clienti) e alla negoziazione delle condizioni commerciali;

- il processo forecast to fulfill: riferisce alle attività relative alla previsione della domanda e alla gestione delle scorte necessarie ad assicurare la consegna del prodotto al cliente finale;

- il processo purchase to pay:raggruppa le attività relative alla gestione del debito commerciale (ricevimento merce e relativa documentazione, pagamento delle fatture, selezione dei fornitori e negoziazione).

In sintesi, l’ottimizzazione della capacità di generare cassa di un’impresa richiede una prospettiva che comprenda l’intero ciclo operativo dell’azienda e la costante riduzione del ciclo cash to cash (C2C), ovvero del tempo medio di immobilizzazione del capitale circolante, calcolabile come differenza tra:

Tempo medio immobilizzazione Capitale Circolante = Tempo medio di incasso dei crediti - Tempo medio di rotazione del magazzino  - Tempo medio di pagamento dei debiti

In tal senso, come evidenziato dal Working Capital Management Report 2013[1], il sistema economico europeo registra tuttora un gap culturale rispetto al mondo anglosassone.

La Tabella sotto riportata mostra il tempo medio di durata (in giorni) del processo C2C per area geografica con riferimento ai principali settori industriali: l’Europa, con riferimento a quasi tutti i settori analizzati, mostra un tempo medio del ciclo cash to cash costantemente superiore a USA, Canada e Australia/Nuova Zelanda.

L’ottimizzazione del capitale circolante richiede l’implementazione di un sistema di monitoraggio e controllo continuo e una integrazione omogenea dell’insieme delle unità organizzative aziendali (ciclo attivo, ciclo passivo, magazzino/stock,etc). Metodologicamente, dunque, le attività da effettuare sono:

1) L’assessment/analisi dei processi, attraverso (i) l’analisi dei dati storici e correnti di crediti, debiti e stock; (ii) il confronto con le leading practice e le performance dei competitors; (iii) la mappatura dei processi e delle procedure in uso, l’identificazione dei responsabili di ciascuna fase del processo e dei potenziali bottleneck (colli di bottiglia).

2) La definizione ed implementazione di un Piano di Azione, sulla base dell’identificazione (i) degli interventi correttivi e della relativa definizione delle priorità; e (ii) degli Indicatori di performance (KPI) per il monitoraggio costante del livello di efficienza di ciascuna attività.

In sintesi, la sostenibilità nel medio e lungo termine dei risultati raggiunti attraverso la realizzazione di un «sistema» di gestione del working capital è auspicabile solo attraverso:

- la condivisione degli obiettivi e delle procedure/processi tra tutte le unità aziendali;

- una governance chiara e definita;

- la definizione degli strumenti di controllo e dei KPI;

- la definizione di strumenti operativi previsionali e di forecasting.

Concludendo, la gestione del working capital è destinata ad assumere un ruolo sempre più di primo piano, rappresentando il naturale anello di congiunzione finanza-operatività. Le aziende che affronteranno le tematiche relative al Working Capital, otterranno un miglioramento non solo della struttura finanziaria, ma faranno un salto di qualità destinato a protrarsi nel lungo periodo che consentirà livelli di performance, valutazione e rating pari alle imprese leader del settore di riferimento.

Giacomo Iannelli
Med Operational Transaction Services Leader
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