L’industria siderurgica sta attraversando una fase di profondi cambiamenti che si riflettono sugli attori che operano lungo tutta la catena del valore del settore. Lo ha affermato Gianfranco Tosini dell’Ufficio Studi siderweb, intervenendo oggi durante il convegno di siderweb dal titolo "Siderurgia: oltre il prodotto – La proposta di BLM Group per i centri servizio e il comparto dei tubi". 

Le cause di questi cambiamenti, ha spiegato, sono numerose, ma le più importanti riguardano: l’instabilità della domanda di acciaio a fronte di un eccesso di capacità produttiva a livello globale; la gestione delle normative sulle emissioni di CO₂ che richiedono massicci investimenti per la decarbonizzazione dei processi produttivi; la concentrazione degli operatori del settore mediante integrazioni all’interno della produzione, a monte e a valle della stessa; la riduzione dei costi, sfruttando le economie di scala e ottimizzando la catena di approvvigionamento e di sbocco sui mercati; l’accelerazione dei processi di digitalizzazione e automazione su larga scala; la fidelizzazione dei clienti mediante la diversificazione del portafoglio prodotti e l’offerta di servizi.

Queste tendenze, per quanto riguarda la produzione di acciaio, hanno riflessi rilevanti sulla distribuzione di prodotti siderurgici, che presenta in Europa e, soprattutto, in Italia, caratteristiche peculiari quali: la frammentazione dell’offerta, considerato che, su oltre 3mila aziende della distribuzione nell’Ue, solo una ventina hanno una presenza transfrontaliera; la concentrazione delle vendite, che vede quattro operatori controllare due terzi dei volumi di acciaio intermediati in Europa; la diminuzione del numero di distributori indipendenti a causa della cessazione dell’attività o dell’integrazione fra operatori; l’aumento dei centri di servizio in conseguenza dell’offerta di servizi anche da parte di distributori che in precedenza si limitavano alla vendita all’ingrosso (stocchisti) di prodotti siderurgici.

Tosini ha sottolineato che negli ultimi dieci anni si è registrato un indebolimento della posizione contrattuale della distribuzione nei confronti della produzione. I processi di integrazione a valle di cui si sono resi protagonisti alcuni produttori – e che altri sembra si apprestino ad effettuare – rispondono soprattutto ad esigenze collegate all’attuazione di un disegno strategico complesso, che non prescinde dalla necessità di un controllo stretto di una rete efficiente. In questo contesto, la distribuzione può mantenere la propria autonomia a patto che compia scelte corrette in tema di portafoglio prodotti. In particolare, diventa critica la selezione dei servizi che devono essere attivati sia per soddisfare le attese dei produttori sia per mantenere una relazione virtuosa con il mercato degli utilizzatori finali.

Di fronte ai cambiamenti dal lato dell’offerta (produttori) e della domanda (utilizzatori finali), la distribuzione si trova davanti a un bivio: sviluppare efficienza, gestendo la mera attività di collocazione del prodotto seguendo logiche in stretta sintonia con le priorità della produzione (riduzione dei costi); mettere a punto servizi con valore aggiunto più o meno elevato, da erogare contestualmente insieme all’attività tradizionale fino a rendere quest’ultima un complemento del vero business dell’impresa, vale a dire una componente “soft” non marginale del prodotto che consente di modificare i presupposti stessi dell’economicità del business. I costi necessari per generare il valore aggiunto incrementale condizionano la definizione del valore stesso del lotto economico, che può essere diverso da quello tradizionalmente auspicato dai produttori. Per decidere quale sia l’opzione più interessante per i singoli operatori è necessario mettere a fuoco costi e valore delle diverse tipologie di servizi che è teoricamente possibile erogare, ovvero considerare i vincoli strutturali all’allargamento dell’offerta di servizi.

Tali vincoli riguardano: l’immaterialità del servizio e quindi l’impossibilità per i clienti di campionare il “prodotto” prima di acquistarlo; la gestione dalle risorse umane, che richiede maggiori investimenti in formazione permanente per aggiornarle, farle crescere e motivarle, da cui dipende la qualità delle loro prestazioni; l’esigenza di dimensionare la capacità produttiva tenendo conto dei picchi di domanda anziché di dati medi, dovendo garantire una coincidenza temporale tra produzione e consegna del prodotto; la disponibilità di personale tecnico per gestire il rapporto con il cliente; la soluzione dei problemi di misurazione della produttività e professionalità dei collaboratori che subiscono gli effetti delle specifiche richieste del singolo cliente.